国企人力资源工作调研报告

3.0 bibi 2025-01-09 483 99+ 16.2KB 8 页 2稿币

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近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国销售分公

司（以下简称销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、

人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为

影响企业高质量发展的突出问题。根据中国销售公司去全

年劳动效率通报，销售综合劳动效率低于销售公司平均水

平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二

人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水

平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量吨，比销售公

司最高水平低吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口

径纯枪吨油人工成本元，高于同地区其他单位。

为此，销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源

存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推

进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，

为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

（一）用工总量偏大

按照去年的企业规模，销售经与销售公司人均劳效较高

的单位对标，按万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，

预测用工总量 5900 人，与实际用工量相比，冗员 600 余人。

一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油

站富余 140 人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效

率相对低下。4吨以下加油站共 140 多座，总用工 580 余人，

占加油站用工总数的 1304%，而销量只占总销量的 598%。这

些站主要分布在苏中苏北地区，例如分公司某加油站，日

销量 5吨，用工 8人；分公司某加油站，日销量 3吨，用工

6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国对销售

大部制改革方案的批复，销售两级机关管理人员编制应不

超过 457 人，而去年实有 790 余人，两级机关管理人员富余

330 余人。三是油库人员富余。销售在用的 14 座油库用工

150 余人，油库月均万吨周转量用人 17 人，比销售公司平

均水平多 3人，人员存在压减空间。

##paidbegin##（二）人力资源优化难度较大

受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，

销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地

区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，分公司、分公司

等人员流失率较高，用工存在缺口，分公司、分公司、分

公司、分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人

员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余

缺调剂困难的情况。

（三）人工成本管控意识不强

在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大

的产出，是每位经营者必须思考的问题。销售高度重视人

工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展

提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，

但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面

不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、优化人力资源配置的方法和路径探索

2021 年起，销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做

好人员控减优化并取得显著成效。

（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流

遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全

面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置

提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤

销机关职能部门3个、附属机构 3个。完成地市公司“三部

一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非

直接生产性人员降至 832 人。撤销仓储分公司、水上分公司

机构设置，分流 21 名管理人员。撤销12 个客户服务中心，

相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效

率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54 个

管理片区，压减管理人员 92 人。优化加油站岗位设置，撤

并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则

重新核定加油站编制，显化富余人员 220 人。整合油库岗位

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摘要：

近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国销售分公司（以下简称销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国销售公司去全年劳动效率通报，销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量吨，比销售公司最高水平低吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本元，高于同地区其他单位。为此，销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控...

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